Вещи, которые «крадут» наше время

Сейчас мы перечислим вещи, которые «крадут» наше время в течение дня:

1.      Вещи, которые мы кладем не на свое место. Если у нас нет для каждой вещи своего места, и мы кладем ее, куда попало, то это источник наших будущих трат времени.

2.     Очень сильно крадет наше время склонность отвлекаться. Если мы занимаемся какой-то деятельностью, и вдруг нас что-то отвлекло, то для того, чтобы снова начать нашу деятельность, нам нужно потратить некоторое время, чтобы вновь погрузиться в нее. На примере повторения мантры очень хорошо видно, как связаны учет времени и склонность отвлекаться. Если ты следишь за тем, сколько времени у тебя ушло на каждый круг, то тогда этого времени становится меньше. Это означает, что ты начинаешь читать мантру более сосредоточенно. Если же ты не следишь за этим, то появляются какие-то «мертвые промежутки» (погружаешься в прострацию), и это время теряется потому, что ты его не учитываешь. И так же обстоит дело с концентрацией. Если мы занимаемся чем-то, то должны делать это концентрированно. Каждый из нас знает, что если мы читаем мантру утром, то на это нужно 1,5 часа или немного больше. Если мы читаем мантру вечером, то на это нужно 3 часа. Если мы читаем мантру ночью, то на те же 16 кругов нужна вся ночь. Так происходит потому, что вечером и тем более ночью, концентрация внимания ниже. Таким образом, если мы чем-то занимаемся,  то нужно заниматься этим концентрировано, ни на что не отвлекаясь, а для этого следует организовать свою работу так, чтобы была возможность сосредоточиться.

3.     Еще один из элементов, который сильно крадет наше время – это откладывание на потом. Когда есть что-то, что можно отложить на потом, или же нам нужно делать что-то неприятное, и мы откладываем и откладываем это, то, в конце концов, нам придется потратить на это гораздо больше времени, чем мы могли бы потратить.

4.     Много времени отнимает пустая болтовня;

5.    Неспособность сказать чему-то «нет»;

6.     Деятельность без цели;

7.     Отрицательное отношение к служению. Это очень важный момент. Мы должны четко понимать, как мы относимся к тому, что делаем. Если мы что-то делаем, и делаем это с неохотой, то лучше вообще этого не делать. Почему мы делаем что-то с неохотой? Потому что внутренне не осознали важности этого. Если мы не осознали необходимость того, что мы делаем, и нам не хочется этого делать, то мы потратим на тоже самое дело в 2-3 раза больше времени. Все знают, как мы что-то делаем, когда не хотим этого. Когда же человек делает что-то с желанием и энтузиазмом, то все у него будет получаться быстро и четко.

8.     Неумение перепоручить другому часть обязанностей;

9.     Привычка заниматься одновременно несколькими вещами. Это когда человек думает, что он Юлий Цезарь и поэтому может одновременно есть прасад, слушать лекцию и при этом еще что-то читать. Или же повторять джапу и при этом читать газету или работать на компьютере.

Таковы некоторые вещи, которые «крадут» наше время. И основным источником трат нашего времени является неосознанность того, что мы делаем. Другими словами, если мы не осознали важность того, что мы делаем, то будем впустую растрачивать время. Каждый из нас находился в ситуации, когда подходит время читать шастры, и ум сразу же начинает инстинктивно искать какие-то срочные вещи, которые нужно сделать в этот момент: с кем-то срочно поговорить, что-то найти, ответить на письмо и т.д. И ум тогда говорит: «Сейчас я сделаю несколько срочных вещей, а потом буду читать шастры». Но потом час, который был отведен на чтение шастр, проходит, и вы с облегчением вздыхаете и говорите: «Сегодня не получилось. Было слишком много срочных вещей. Ладно, почитаю завтра». В конечном счете, это исходит от недостаточного понимания того, что мы делаем.

В сфере планирования времени очень важно стараться планировать не на один день. Потому что если мы планируем только на один следующий день, то это значит, что мы планируем только самые срочные дела, то есть то, как мы будем разрешать проблемы. Главное, что нужно научиться для того, чтобы находиться в гуне благости – это научиться планировать на более длительные сроки, как минимум на неделю. Каждое воскресенье человек должен подумать, что важного он должен сделать на этой неделе. Существуют какие-то вещи, которые очень важны для меня и для того, чтобы я исполнил свою миссию, я должен на неделе их сделать. Такие вещи мы должны запланировать первыми, а все остальное планировать вокруг этого, так как в противном случае мы будем планировать только кризисы и проблемы. И затем нужно научиться планировать на месяц и на год.

Структура органайзера

Для того, чтобы облегчить процесс планирования, Кави предлагает свой вариант органайзера (ежедневника), и очень интересный и полезный вариант недельного плана. По своему опыту я могу сказать, что с тех пор, как я стал планировать на неделю, жизнь моя стала гораздо более осмысленной. Я стал четко осознавать, чего я хочу добиться, и как протекает мое время. Другими словами, так как у меня перед глазами находится этот недельный план, то стало видно, как я приближаюсь к своей цели, и это, в свою очередь, сделало каждый день осмысленным.

И очень интересен сам механизм планирования, который советует Кави. Первым делом он предлагает записать роли, которые выполняет человек. Затем цели, которые он ставит на следующую неделю в каждой из этих ролей. Он выделяет под это всего три пункта (важных вещи). Затем эти важные вещи нужно распределить по дням недели. Таким образом, составляя план, в первую очередь нужно запланировать эти важные вещи. Затем идет обычное планирование по часам.

Возможно, что это нужно не всем, а только менеджерам, но я все же очень рекомендую планировать таким образом. Если вы будете видеть хотя бы на неделю вперед, а не бежать всю свою жизнь с закрытыми глазами, то жизнь ваша будет более наполнена смыслом, чем это есть сейчас.

Делегирование

Делегирование – это то, что в большей степени относится к менеджерам. Далеко не все из нас умеют перепоручать часть своей ответственности другим. Но очень важно научиться этому. Почему многие менеджеры буквально сваливаются под грузом ответственности (обязанностей)? Потому что они не умеют передавать это другим. Они считают, что только сами могут сделать это хорошо. Таким образом, когда человек получает какую-то ответственность, но при этом не умеет передавать часть этой ответственности своим подчиненным, то он никогда не сможет достичь большого успеха.

Какова главная причина того, что человек не может перепоручить часть своей ответственности другому? Главная причина этого в том, что он не доверяет тому, кому собирается это поручить. Он думает: «Какой смысл поручать ему это, если я знаю, что он все равно этого не выполнит, и в итоге мне придется самому все переделывать».

Правила делегирования

Сейчас мы рассмотрим несколько правил делегирования.

1.       Первое, что нужно сделать, если мы поручаем кому-то какую-то деятельность –постараться дать ему очень ясную картину того, чего он должен достичь. Но при этом ни в коем случае не говорить ему, какими способами он должен достигать этого. Если мы перепоручаем кому-то и говорим при этом: «Ты должен сделать так-то, так-то, так-то и так-то. Каждый твой шаг я буду проверять. А если ты не дай Бог сделаешь что-то не так, и у тебя ничего не получится, то я тебя накажу», – то тогда человек не почувствует доверия и собственной ответственности, а без этого он никогда не станет ответственным деятелем.

Перепоручая кому-то, мы должны очень ясно поставить перед ним цель, но ни в коем случае не давать ему методов, которыми он должен достичь этой цели. Пусть он любыми, может быть, далеко не самыми лучшими способами достигает этой цели, потому что главное, что это его способ. Если мы будем навязывать свои методы, то человек всегда будет ощущать, что ему не доверяют, а значит он никогда не будет чувствовать полной ответственности за то, что делает.

Это первое и очень важное правило для всех менеджеров – ставить цель, но не давать методов. В этом случае мы полностью доверяем человеку. Но при этом все же можно сказать, чего не нужно делать. То есть если ты знаешь, какие ошибки человек наверняка совершит на этом пути, то об этом можно предупредить.

2.       Затем, поручая что-то человеку, нужно обязательно сказать ему, какими ресурсами он может пользоваться. Очень распространена ситуация, когда к президенту храма приходит какой-нибудь преданный, исполненный энтузиазма, и говорит: «Прабху, у меня возник вот такой план. Давайте сделаем такую-то проповедническую программу». На что президент храма, к которому таких бхакт приходит в день человек двадцать, и все предлагают огромное количество замечательных программ, и который уже от всего устал, говорит: «Замечательно! Вот ты давай это и делай!» И что происходит с этим преданным? У него сразу же опускаются руки, потому что он понимает, что просто так он не сможет этого сделать. Другими словами, если мы действительно поручаем что-то, то должны дать человеку ресурсы. Например, мы должны не просто поручить: «Ты отвечаешь теперь за Радха-ятру в следующем году, но я не даю тебе ни денег, ни средств, ни людей. Вертись как хочешь, но чтоб Радха-ятра была», – это пример плохого перепоручения. Перепоручая, мы обязательно должны указать, чем человек может пользоваться для того, чтобы достичь поставленной цели.

3.       Обязательно нужно определить систему контроля или отчета, то есть то, каким образом мы будем узнавать о выполнении дела. Потому что если менеджер говорит что-то сделать, но после не проверяет, то в ответственный момент это звено может подвести, и в результате все будет валиться из рук и т.п. Именно для того, чтобы такая ситуация не произошла и менеджер  не удивлялся: «Почему так произошло? Ведь я же поручил ему это? Почему он этого не сделал?», – обязательно нужна система контроля. И контроль не означает, что мы не доверяем человеку. Система отчета должна быть в любом случае, однако человек должен при этом чувствовать свою собственную ответственность за это.

4.       И, наконец, обязательно нужно определить последствия, то есть что человек получит, если достигнет поставленной цели. Навин Кришна прабху настоятельно рекомендовал ни в коем случае не говорить о плохих последствиях, то есть ни в коем случае не мотивировать человека какими-то негативными результатами, например, что его выгонят, если он этого не сделает. Мы должны мотивировать человека позитивно. (В нашем случае это может быть какой-нибудь подарок, поездка в Индию и т.д.) И хотя это материальный мотив, он все же должен присутствовать, несмотря на то, что мы занимаемся преданным служением, потому что мы еще не достигли чистого преданного служения. Однако самой высшей формой мотивации, то есть того, что заставляет человека действовать, является доверие. Если человек ощущает, что ему доверяют, то он постарается, чего бы ему это ни стоило, выполнить возложенное на него поручение, потому что он чувствует доверие и знает, что, поручив ему это, на него надеются. Таким образом, главное – дать человеку почувствовать, что на него полагаются и ему доверяют.

Существует  пять уровней делегирования по степени доверия к человеку:

1.       Первый и самый низкий способ делегирования, который мы чаще всего встречаем у неопытных менеджеров – это когда он говорит: «Иди, сделай то-то, то-то и то-то от сих и до сих. Будь всегда у меня под рукой. Я тебе что-то скажу, ты сбегай, сделай, а потом вернись, отрапортуй и жди следующего поручения». Такое делегирование практически не разгружает человека, потому что оно ему не помогает.

2.       Второй уровень, когда мы поручаем что-то человеку и говорим: «Если вдруг ты столкнешься с какой-то проблемой, то сразу же спроси у меня, чтобы, не дай Бог, не допустить какой-нибудь ошибки». Это более высокая степень доверия, по сравнению с первой, но все же достаточно малая.

3.       На третьем уровне мы говорим: «Делай как хочешь, но если ты сталкиваешься с какими-то трудностями, то приди ко мне и посоветуйся. Ты можешь предложить свой вариант, и также посоветоваться со мной что делать».

4.       «Ты должен сделать то-то и то-то. И как только сделаешь, сразу же отчитайся передо мной».

5.       И самый высший уровень делегирования, когда человек говорит: «Выполняй такую-то задачу, и периодически отчитывайся».

Таковы способы делегирования в зависимости от уровня доверия, которое есть у менеджера по отношению к подчиненным. Каждый менеджер должен стараться действовать, по крайней мере, на трех последних (3, 4 и 5-м) уровнях, но лучше на пятом, и ни в коем случае не злоупотреблять первым.

Описание третьей привычки в священных писаниях

***

… авьяртха калатра …

Говорится, что человек, развивший в себе экстатическую трансцендентную любовь к Богу, ни одной секунды не тратит зря. Иначе говоря, развить в себе третью привычку до конца может только человек, достигший бхавы.

***

В девятой главе Бхагавад-Гиты Кришна описывает деятельность махатмы.

сататам киртаянто мам   ятанташ ча дридха-вратах

намасьянташ ча мам бхактья   нитья-юкта упасате

(Б.-г. 9.14)

В этом стихе есть две вещи, которые четко описывают третью привычку. сататам киртаянто мам – они постоянно воспевают Мою славу, и дридха-вратах – они тверды в своих обетах. Перед этим Кришна говорит, что махатмы приняли прибежище трансцендентной энергии. То есть они дали обеты (цель) и неуклонно идут к ним, и поэтому сататам киртаянто мам могут постоянно заниматься киртаном. И в результате киртаниях сада хари, человек постоянно повторяет имена Хари.

Ответы на вопросы:

В прошлый раз мне напомнили насчет шаранагати. Шаранагати – это, по сути дела, другое определение третьей привычки. Как звучат первые две составляющие шаранагати, или предания себя? Анукульясья санкальпах пратикульясья варджанам – мы должны принимать то, что важно и благоприятно для преданного служения и отвергать все то, что неважно.

В: …

О: Поэтому нужно каждую неделю подходить к этому менеджеру и спрашивать, какие у него планы на вас на эту неделю. Записать эти планы на первое место, а свои построить вокруг этого. Другими словами, мы должны согласовать свои планы и поставить их в гармонию, а для этого нужно, соответственно, поставить приоритет на поручения нашего начальника.

В: …

О: Если мы редко знаем, что произойдет в течение недели, то это означает, что мы не научились планировать и поэтому живем хаотичной жизнью. Человек, который научился планировать, четко знает, что с ним произойдет в течение недели. Человек, который научился планировать, начинает видеть, как протекает его жизнь; такой человек начинает чувствовать течение времени и видит, как это приближает его к поставленной цели. И, на самом деле, очень приятно чувствовать, что твоя жизнь стала осмысленной и перестала напоминать комнату без шкафа, где все разбросано.

В: …

О: Эту цель дает нам духовный учитель. Он дает нам проповедническую миссию, что и является нашей целью. Самое лучшее – получить цель от кого-то, но потом мы должны найти свое место в этой проповеднической миссии.

В: Как научиться понимать, что важно, а что нет?

О: Для того, чтобы понимать, что важно, а что нет, нужно поставить цель, определить свои ценности. Если мы понимаем, в чем заключается моя цель, то тогда мы будем видеть, что приближает нас к этой цели, и то, что приближает нас к ней – является важным, а то, что не приближает нас к этой цели – важным не является. Наша цель – стать чистым преданным, поэтому все, что приближает нас к этой цели – важно, а все, что отдаляет от этого, или просто не приближает – неважно. Все очень просто.

В: …

О: Да. Поэтому я говорил, что свою миссию периодически нужно пересматривать (корректировать) в зависимости от того, как ты видишь и понимаешь ее, или как она изменилась. И соответственно, ценности могут тоже отчасти меняться. И речь, безусловно, идет не о высшей цели, а о каких-то промежуточных целях. Промежуточные цели могут пересматриваться, тогда как высшая цель всегда остается неизменной. И из-за того, что промежуточные цели могут меняться, то критерии важности и не важности также могут меняться. Скажем, до этого я занимался переводческой деятельностью и у меня, соответственно, были одни приоритеты. Теперь же я занимаюсь другой деятельность, и поэтому все, что касается перевода, я отодвигаю на другой план.

В: …

О: Мы должны увидеть свое место в этой миссии. Вторая привычка – это нахождение своего места в общей миссии. Для этого мы должны заглянуть вглубь себя. Сам процесс выработки миссии очень важен – это процесс внутреннего анализа, когда мы начинаем понимать и определять свою цель. Момент размышления над миссией – это момент, когда мы начинаем ее усваивать и понимаем – это дело моей жизни. И не нужно бояться тратить на это времени. Определение своей миссии – это как раз деятельность в квадрате два. Не нужно отодвигать это до бесконечности, а просто взять и в один прекрасный момент сесть и подумать: «Чего же я хочу достичь? В чем моя миссия?» И пусть это будет большая миссия. Чем более возвышенна эта миссия, и чем  больше она вас вдохновляет, тем лучше. И мы сможем этого достичь, если очень захотим. В этом смысл всего того, о чем я говорил. Если мы очень сильно захотим чего-то, то сможем достичь этого.

Есть одна очень хорошая история из Махабхараты, которая иллюстрирует то, о чем я говорил прежде. Однажды Дурьодхана, переполненный завистью, пришел к Дхритараштре, и сказал: «Отец, я никак не могу понять, почему я как дурак бьюсь-бьюсь, но у меня ничего не получается, а Юдхиштхира, вроде бы ничего не делает, но у него все получается. Объясни мне, почему он всего достигает?» И тогда Дхритараштра рассказал ему на это историю про Прахладу Махараджа.

Однажды Прахлада Махарадж сидел у себя во дворце и, ничего особенного не делая, завоевал все три мира. Он не выходил и не сражался с Индрой, как сделал это Хираньякашипу, но Индра, тем не менее, сам убежал с райских планет.

Индра побежал к Брихаспати и стал спрашивать: «Объясни, пожалуйста, каким образом Прахлада Махарадж добился такой цели?» Брихаспати сказал: «Пойди к Прахладе Махараджу и сам у него спроси. Он все тебе скажет». И тогда Индра принял облик брахмана, отправился к Прахладе Махараджу и стал ему служить. И через какое-то время Прахлада Махарадж, довольный им, сказал:

–        Проси у меня, чего хочешь.

Индра сказал:

–        Расскажи мне, каков секрет твоего успеха?

–        Все очень просто, – ответил Прахлада Махарадж, – я знаю, как нужно себя вести, и  всегда веду себя так.

Тогда Индра сказал:

–        Исполни одно мое желание.

–        Хорошо, – сказал Прахлада Махарадж.

–        Дай мне свое поведение.

–        Ладно, – немного подумав, сказал Прахлада Махарадж, – я тебе пообещал, поэтому я даю тебе свое поведение.

И только он произнес это, как тотчас же из тела Прахлада Махараджи появилось огромное существо, излучающее сияние и закричало: «Я замечательное поведение Прахлады Махараджи. Я покидаю его и вхожу в этого брахмана». И оно вошло в Индру. И как только оно вышло, вдруг из тела Прахлады Махараджи вышло еще одно сияющее существо, и закричало: «Эй, ты куда? Я за тобой. Я праведность. Я живу там, где живет хорошее поведение. Хорошее поведение покинуло Прахладу Махараджа, поэтому я иду за ним». И как только праведность ушла, из Прахлада Махараджи появилось третье существо, тоже излучавшее сияние. Оно сказало: «Я есть истина. Я есть правдивость. Я живу там, где живет праведность. Я не могу жить без праведности, поэтому я ухожу от тебя и перехожу к этому брахману». Затем из Прахлады Махараджи вышло еще одно существо, которое сказало, что оно благочестие, пунья, и что оно тоже уходит и переходит к этому брахману. Потом из него вышло гигантское живое существо, которое сказало: «Я есть сила. Я живу там, где есть праведность. Теперь я покидаю тебя и перехожу к Индре». И, в конце концов, из Прахлады Махараджи вышла сияющая красивая женщина и сказала: «Я есть удача. Я покидаю тебя. Я ухожу туда, где есть сила».

Другими словами, смысл всего этого в том, что основой успеха, праведности, правдивости, силы и всего остального является правильное поведение человека. Все остальное следует за этим автоматически. Если человек ведет себя правильно, то он сможет добиться целей, которые он поставил перед собой, а если нет, то его постигнет участь Дурьодханы.